Mieć odwagę służyć. Jak osiągnąć lepsze wyniki, służąc innym – C. Bachelder

9kier/ Wrzesień 27, 2017/ Książki/ 0 comments

„Nie byłoby filmu pod tytułem Rydwany ognia, gdyby Eric Liddell nie wygrał biegu na czterysta metrów podczas olimpiady w 1924 roku. Nie pamiętalibyśmy Aleksandra Wielkiego, gdyby nie podbił Persji. Bill Gates, założyciel Microsoftu, nie zyskałby sławy, gdyby jego przedsięwzięcie nie odniosło sukcesu. Nie ma wielkich przywódców bez wielkich osiągnięć. Są one podstawowym aspektem przywództwa. Najważniejsze pytanie brzmi: «Czy to osiągnięcie jest dla ciebie, czy dla twoich ludzi?»”.

Ten fragment poradnika Mieć odwagę służyć. Jak osiągać lepsze wyniki, służąc innym sprawił, że moje serce na moment zamarło. Uświadomił mi, że wprawdzie i mojej pracy (pisaniu o grach w czasopiśmie), i hobby (transmisjom z gier niezależnych na żywo) przyświecają większe cele – jak choćby promowanie odważnych twórców czy przeciwdziałanie dyskryminacji – ale to pobudki dodatkowe, podczas gdy na pierwszym miejscu stawiam te w pełni egoistyczne. I jak nietrudno mi znaleźć duży, wspólny cel w pracy zawodowej (w końcu co cztery tygodnie na rynek trafia kolejny numer CD-Action, nad którym razem pracujemy), tak w przypadku hobby miałam problem – jak znaleźć duży, wspólny cel dla kilkudziesięciu czy kilkuset osób, które trzy razy w tygodniu spotykają się na czacie, by pogadać i pooglądać, jak gram w grę komputerową? Powyższy akapit przeczytałam kilka godzin temu, ale cały czas o nim myślę. Do tej pory nie znalazłam odpowiedzi na pytanie, co takiego mogłabym osiągnąć dla całej grupy, o jaką ideę walczyć, nie tylko mając na względzie dobro i rozwój odbiorców, lecz stawiając je na pierwszym miejscu.

Bo na tym polega przywództwo służebne stanowiące temat przewodnim poradnika Cheryl Bachelder. Autorka proponuję inne podejście do zarządzania ludźmi, bazujące na budowaniu relacji, autentycznej trosce o podwładnych i inspirowaniu jednostek do rozwoju. Sugeruje „zejść ze sceny” i skupić się na pracownikach, obiecując doskonałe wyniki. Jako przykład skuteczności takiego podejścia podaje swoje perypetie z siecią restauracji Popeyes Louisiana Kitchen, która po zmianie podejścia z upadającego przedsiębiorstwa przerodziła się w rosnącą w siłę, rozpoznawalną markę.

Przez pierwszą połowę miałam wrażenie, że autorka próbuje ideę służebnego przywództwa za wszelką cenę sprzedać, sypiąc a to statystykami, których nie będę miała ochoty weryfikować, a to rosnącymi liczbami, które mogły przecież zależeć od wielu czynników. To, co mnie naprawdę interesowało, miało znaleźć się w drugiej części, „Jak zostać przywódcą mającym odwagę służyć?”. Zajmuje ona niestety mniej niż połowę książki i okazuje się, że rzeczone nastawienie da się streścić na kilku stronach, a nawet w kilku zdaniach – zacytowany akapit doskonale je oddaje. Niejednokrotnie miałam wrażenie, że Mieć odwagę służyć. Jak osiągać lepsze wyniki, służąc innym powinien był zacząć się i skończyć jako artykuł, a nie zostać rozdmuchanym do ponad 170 stron (licząc z podsumowaniem punktowym, ze spisem treści i notką o autorce) poradnikiem. Autorka wypełnia je standardową motywacyjną papką i anegdotami, sporadycznie pojawiają się także różne ćwiczenia (np. określanie swoich wartości i szukanie celu osobistego – nic innowacyjnego), z których większość jest jednak tylko zasygnalizowana – z linkami lub odniesieniami do innych książek. Oprócz wrażenia, że wiele tematów zaledwie liźnięto, odczułam też lekki zgrzyt podczas fragmentów o skromności, o której raz autorka mówi, że jest wrodzona, a innym razem, że jest aspiracją, a nie dokonaniem, bo nie da się jej osiągnąć.

Jednak ani ta niespójność, ani rozwleczony temat i brak konkretów nie były głównym powodem, dla którego po zakończeniu lektury nie skakałam rozentuzjazmowana pod sufit. Książka nosi tytuł Mieć odwagę służyć. Jak osiągać lepsze wyniki, służąc innym, jednak dotyczy w zasadzie wyłącznie formalnego przywództwa. Osoby szukające literatury mogącej pomóc im przewodzić nieformalnie (np. poza sztywnymi ramami pracy) mogą się poradnikiem Bachelder rozczarować, zwłaszcza że wprowadzić jej rady poza sferą zawodową może być naprawdę trudno. Jestem szalenie wdzięczna za pytanie „Czy to osiągnięcie jest dla ciebie, czy dla twoich ludzi?”, ale to za mało, bym mogła polecić lekturę tym, którzy na co dzień nie zarządzają formalnie zespołem. Szefom z prawdziwego zdarzenia – znacznie bardziej.